Jopa 90 % Suomen Nuorkauppakamareiden julkaiseman Johtajuusbarometrin vastaajista oli kokenut huonoa johtamista. 64 %:lle se oli aiheuttanut työhyvinvointiin liittyviä vaikutuksia. Johtaja-lehti halusi selvittää hiukan tarkemmin, miltä huonon johtamisen vaikutukset näyttävät huonoa johtamista kokevan perspektiivistä. Kävimme kymmenen anonyymia keskustelua aiheesta.
Yksinäisyyden tunne ja selviytymistaistelu, joka valuu vapaalle.
Huono johtaminen on ilmiö, joka aiheuttaa vakavasti otettavia lieveilmiöitä heijastuen niin yrityksen taloudelliseen tulokseen kuin työntekijöiden ja heidän lähipiirinsä hyvinvointiin. Kokemuksia kuvattiin muun muassa seuraavasti “Johtaja keskittyi lähinnä oman asemansa pönkittämiseen, mikä teki asioista hankalampia ja jätti työntekijät oman onnensa nojaan. Pomon tapa sanoa ‘palataan tähän myöhemmin’ oli jo sisäpiirin vitsi, joka tarkoitti ettei mainittuun asiaan ollut aikomustakaan puuttua.
Samaan aikaan saimme kokoajan lisävastuuta, eikä se koskaan näkynyt palkassa.” “Tuli tunne, että olisimme työkavereiden kanssa osanneet organisoida paremmin työt niin, että jatkuvaa kiirettä ei olisi syntynyt. Keskustelu esihenkilön kanssa oli mahdotonta, eikä omaa työtä ollut mahdollista kehittää tai järkeistää: vastaus oli usein vain ‘näin meillä toimitaan’, mikä johti alisuorittamiseen niin omalla kuin muidenkin kohdalla.” “Muutuin välinpitämättömäksi, mutta samaan aikaan työt seurasivat vapaalle, enkä jaksanut tehdä mitään.”
Huonoa johtamista ei ole aina helppo tunnistaa.
“Huonoon johtamiseen ikään kuin ehdollistuu, että näin se menee. Tilanteeseen havahtuu vasta, kun kokee jotain päinvastaista tai joku muu kysyy, että mitä helvettiä.” Moni kertoi epäilleensä omia tuntemuksiaan useastikin, myös sen jälkeen kun olivat ymmärtäneet olevansa tekemisissä huonon johtajan kanssa. Tietyt erityisen ikävät tilanteet tai toistuvat epätoivoa, pahaa oloa ja voimattomuutta aiheuttavat toimintamallit sekä muiden reaktiot toimivat kivuliaina ankkureina todellisuudessa. “Kyllä mä useammin kuin kerran itkin kehityskeskustelujen jälkeen.
Mulle esimerkiksi kerrottiin, ettei musta ole tälle alalle – ja silti hän oli palkannut mut tänne hyvää hyvyyttään.” “Se alkaa syödä uskoa omaan osaamiseen. Yrität parhaasi saatavilla olevalla tiedolla ja ohjeilla, ja silti sinulle naljaillaan, huudetaan ja haukutaan siitä, miten asiat tehtiin väärin, vaikka yrität parhaasi. Pahimmillaan eilen ohjeistettiin tekemään näin ja huomenna olisi maagisesti pitänyt ymmärtää toimia juuri päinvastoin.” “Lomat ja viikonloput menivät murehtiessa, että pitää palata töihin. Sunnuntait olivat pahimmat ja kuluivat lähinnä siinä, että yritti unohtaa huomisen. Se tuntui painona rinnassa ja kun lopulta ilta tuli aloin usein itkeä yrittäessäni pysäyttää ajan.”
Tabuun ei ole helppo koskea.
Ongelman ytimessä näyttäisi näissä keskusteluissa olevan kokemus siitä, ettei johtaja pysty kohtaamaan alaisiaan ihmisenä tai pahimmillaan tunnista, miten oma toiminta voi kyseenalaistaa jopa ihmisarvon kokemuksen: “Tämä ihminen varmasti aidosti kuvitteli, että jos hän toteuttaa hyvän johtajan ominaisuuksia listana, hän on silloin hyvä johtaja. Mutta ei se auta, jos hän ei pysty ottamaan vastaan palautetta siitä miten hänen toimintansa välittyy alaspäin. Tämä jännite aiheutti jatkuvaa pelkoa siitä, että jos hän saa kuulla ajatuksistani, niin mitä sitten tapahtuu.” “Mä olin tullut töihin ja pian aloimme työkaverin kanssa epäillä liittyneemme vahingossa kulttiin.
Johto oli kaikessa oikeassa ja työn tekemisen tarkoitus oli miellyttää heitä: Asiakkaiden ja työkavereiden kanssa piti puhua vain tiettyjä sanoja käyttäen. Kun toimari soitti, asiakkaat piti jättää palvelematta ja vastata hänelle. Samaa projektia tekevien työkavereiden kanssa ei saanut kommunikoida suoraan. Uusia työntekijöitä kiellettiin puhumasta kenellekään tauolla ja käskettiin syödä lounas jossain nurkassa yksinään… Asioista ei yksinkertaisesti voinut keskustella. Jos yritit, ääni kohosi ja kun yritit tarpeeksi monta kertaa, sait potkut.”
“Johtaja on hierarkisessa asetelmassa ylempänä ja häntä pidetään usein koskemattomana. Tällöin keskustelua ei pidetä välttämättä edes vaihtohehtona, vaan ainoat vaihtoehdot ovat joko sietää tilannetta tai lähteä. Moni pelkää varmasti työpaikkansa puolesta, eikä uskalla nostaa aihetta keskusteluun muuten kuin työkavereiden kanssa.” “Esihenkilöllä on se tietty valta-asema. Jos se ihmissuhde on sellainen, jossa et voi puhua avoimesti, niin kyllä se tukkii suun aika tehokkaasti.” Kun aiheesta puhutaan siitä kuulevat yleensä lähimmät ystävät, tilanteen samoin kokevat työkaverit ja toisinaan terveydenhuollon ammattilaiset, mutta keinoja tehdä tilanteelle jotain ei välttämättä siltikään löydy.
“Puhuin kavereiden ja työkaverin lisäksi psykologin kanssa, mutta totesimme pian yhdessä, ettei tässä ole mitään tehtävissä. Kävin myös puhumassa HR:n kanssa, mutta HR tuntuu aina olevan yrityksen ja esihenkilön puolella, toisin kuin yleensä luullaan. Se ei edusta yksittäistä työntekijää.” Kun viimeisenä kysyttiin pitäisikö aiheesta puhua enemmän julkisesti, “pitäisi” oli yksimielinen vastaus. Miten? Se oli vaikeampi kysymys. Se, että ihmiset kuulevat voimaannuttavia tarinoita ja oppivat tunnistamaan ja sanoittamaan tilanteen, ei yksinään ratko koko ongelmaa. Jotta huono johtajuus tabuna saadaan murrettua, pitäisi kuulla myös niitä rohkeiden johtajien tarinoita, joissa palautetta onkin opittu ottamaan vastaan ja kasvettu omista peloista yli tai opittu tunnistamaan kuinka suuri vaikutus pienillä inhimillisillä asioilla on.
Teksti:Miia-Tatjaana Salakka
